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第十一章 鼓励下属大胆发挥（第2页）

发现人的长处是为了要求成果，一个领导不先问：“他能做什么?”那么就可以肯定，这位领导的部下不会有真正的贡献。这等于他事先已经原谅了他的部下的无成果。这样的领导成事不足败事有余。真正“苛求”的领导——事实上懂得用人的领导都是苛求的领导，总是先发掘一个人最能做什么，再来“苛求”他做什么。

老想克服人的缺点，组织的目标就要受挫。所谓组织，是一种工具，专门用来发挥人的长处，并中和人的短处，使其变成无害。能力很强的人不必参加组织，也不会想参加组织。他们自己单干会更好。我们绝大多数人，没有突出的长处，不可能凭仅有的长处就能奏效，更何况我们还有许多缺点。研究人际关系学的专家有一句俗语：“你要一个人的‘手’，就是他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。同样，一个人不可能只有长处，短长总是和我们在一起。”

但是我们可以这样筹划一个组织，使人的弱点只是他个人的瑕疵，被排除在他的工作和成就之外。我们可以这样筹划一个组织，使人的长处能得到发挥。一位优秀的会计师，自行开业时可能会因为他不善于与人相处而受挫折，所以把他放在组织里，我们就可以使他发挥会计业务之长，并把他的不善于与人相处之短排除在他的工作之外。一个小单位家只精通财务但不懂生产和销售，也要遇到麻烦，而在一家略大一点的单位里，一位只有财务特长的人照样可以有很好的生产性。

谋事不难：

领导选择人员和提升人员时所考虑的是以他能干什么为基础的。他的用人决策，不在于如何减少别人的短处，而是如何发挥人的长处。

让个性充当动力

近来，年轻人自我评价过低的比例有偏高的趋势，这也是挺令人烦恼的。现在的年轻人往往个性温驯无欲，不想勉强自己去试能力以上的事，而“令人烦恼”的就是指这样的年轻人多半令人感觉有气没力、安于现状或令人扫兴。

比较起来，那种自尊心过强、凡事不服输的人，反而比较有向上进取的潜力，并能建立领导与部属之间良好的沟通。

曾有过这两种类型的部属：那种自我评价甚高的部属，往往是个性高傲、自信十足之人，他们确实有不太听话的时候，可是如果好好尊重他们，并给予激励，和他们的沟通将会是意想不到的良好。

如果一味地批评某人自我评价过高，那只会引发争端，若能毫不吝惜地说“我也给予你很高的评价”，这种自视甚高的人将会奋发向上，有不负众望的表现。

“如果你自认为可以得A，就再加强一些专业知识吧。”

“就你的能力来说，可能还得加把劲。”

就算是这种略带指责的说辞，只要不伤到他们自视甚高的自尊，他们还是会以积极的心态去接受，而他们给自己打的高分数，也就变成他们自己努力的目标了。

不能好好掌握这一点，经常和这类个性高傲的部属针锋相对的领导还是相当多的。大体而言，因为能力强的部属往往有其独树一帜的看法。在领导的眼里，这种人是不可爱的。不可爱的家伙总是不会乖乖听从领导的指示，当领导因此而以自己的好恶待他们时，他们必定会有所反驳，结果双方的对立情势便愈演愈烈，彼此看不顺眼。在工作场合中经常可见的水火不容现象，多半是缘自这样的因素。

大部分单位中也有不少这般从早到晚互不相容的领导与部属，而且以个人能力而言，都是相当优秀的。如果一开始就能以正确的态度友好相处，大家必定能心情更愉快，效率更好地工作才是，这实在令人惋惜。

谋事不难：

领导对于所谓不可爱的员工，或是想法、立场与自己不同的人应设法善加引导，这也可说是领导的职责之一。而首先要做的就是得尊重他们的自尊。相信这么做之后，仍然对你责怪的人应该是不多的。

协助部属发挥潜能

人才云集的单位或部门，或许都不愿意多花心思照顾没有达到标准的人。或许很多领导都觉得，如果自己的部门中没有那种需要资格培训的人，就可以把训练人的时间拿来做经营上的长远规划了。

可是放眼看看四周，真能符合这种条件的理想单位可说是寥寥可数，即使是一流单位，也有不少将未发掘的可造之才扫地出门的情形。

“现在的年轻人跟他们说什么都不听……”

如此抱怨的领导相当多，但他们多半只把注意力摆在纠正部属缺点上，部属只会觉得领导老在抱怨。领导如果能站在协助部属发挥潜能的立场给予建议，部属必能感受到领导的关切的心意。不论是对待年轻人还是资深职员，都是一样。

没有这样的观念，就很难培育出优秀的人才。

老是在意部属缺点的人，或是不断给部属贴上“朽木”标签的人，必须努力尝试建立两新的观念。

第一种是要向前述的“带人名将”学习，找出部属有缺点的原因，并表现出关心。第二种则是要将缺点当成优点看待，修正自己既有的观点。

怎么也改不掉迟到习惯的人，一定是有什么理由让他不在乎迟到。之所以有人老以一副找碴姿态，对同事傲慢无礼，可能是因为单位本身混乱的组织文化所造成。领导一定要用心探究这些个别的情形，设法解开这些问题的症结。

其实领导可以试着异地而处来想想看。自己的迟到理由在别人耳里都是牵强任性的，但自己却总可以找出十足的借口将这些理由合理化。这样的理由原因，身为上司的你是否有可以帮助部属改进的方法呢?

千万别不仔细想过就说“没有”，在断言“没有”之前，一定要为别人设身处地地去思考，这正是为他人撕下标签的第一步。

同时，对于爱讲歪理的人，我们可把他看作是具有“理论家特质”的人；对于顽抗型的人，可把他看作是“爱发掘问题”的人；而对于动作迟缓的人，则可把他看作是行事稳重的人。换句话说，对于被施以负面评价的人，我们必须以完全正面的观点来重新看待。这样的用心，对方一定能感受得到，也会以同样诚恳的态度向你回应。

为什么领导者必须将“朽木不可雕也”这种想法当成禁忌?因为人太容易将“朽木”的标签往他人身上贴，而不多加考虑其他方面。

“朽木”，常常也就是所谓“可恶的家伙”，任何人对于不合己意的对象总是会不由得态度冷淡，甚至希望对方最好从自己的眼前消失，常会在无意间吐露出希望对方不再出现的讯息。我们必须警觉自己的心态，每当我们想给某人贴上不好的标签时，都应该三思而后行。

不论哪一家单位都有那种很快便被贴上“朽木”的标签，然后被打入冷宫的人才。有些人的确不得不如此对待，但有不少人却是因领导个人好恶或轻率的判断而被迫坐冷板凳的。

谋事不难：

领导绝不可轻易将人认定是“朽木不可雕也”，反而应该以“或许也有良材”为座右铭。只要以无成见的眼光去看每一个人，将可发现再古怪的部属或许也拥有值得重用的能力或特点，如果怎么也发现不了，则应先检讨自己的眼睛，而且至少得反省三次。

给员工提供个人事业空间

大多数单位领导心目中的理想员工是这样的：对工作有激情，喜欢新的工作内容，希望参与较大项目，希望学习新东西，希望建功立业等等。但是，单位得否具备吸引这样的员工的条件?或者说，有没有为员工的雄心勃勃提供了他们发展的空间?所以，真正聪明的领导是用这样的条件去吸引他想要的员工，即充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会，而不是刻意的挽留。

为了让每一个员工都有事可干，单位必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的目标，他和会感自己在单位“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在单位长期地干下去，这便是我们许多老总常挂在嘴上的“事业留人”。

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